研发管理经验谈
我目前在一家公司任研发经理，积累了一些管理经验，写出来与大家分享研发部的管理包括硬件管理和软件管理。
硬件管理包括实物的管理和操作SOP的管理，这些不是主要内容，可以授权给助理完成，但是经常需要检查，保证仪器正常运行，原材料按照要求保存并且存量够用，留样正常保存。还要保证员工能够按照SOP进行操作。
软件管理包括硬性规定（在这里主要指制度、规范）是不是建全，执行有没有问题。还是一项是软文化，包括团队的人际关系，自己的领导力，与上级及平级的沟通力和下属项目负责人的领导力。这些是自己时常思考的问题，也是自己长期修炼的目标。 管理的核心是对人的管理。随着时间的推移，和经历的变化，研发部经理对项目开发的方案越来越不在行，所以自己要避免在学术上下命令，而要在与下属项目负责人沟通中提出建议，这样一方面可以发挥他们的作用，另一方面可以让他们感觉到自己对下属的尊重，最重要的目的是少犯错误，减少公司的损失。
这一点认清之后，自己便可以从研究具体的事物中脱离出来，而将主要精力放在，管理的大方面中，如何完善制度为他们获得更多的激励机制，多与他们聊天，掌握下属的需求和思想波动。将人员变动损失控制到最小的程度。多与老板沟通，了解他们对研发的认知和要求。
技术性的管理人员经常会因小失大，就是因为太关心技术，而忽略了对人的管理，而人是决定性的因素。 最初泰勒提出科学管理的本质不是将人看成机器，通过研究一举一动来提高效率，他提出管理人员应该进行心理革命，但是在那个年代，甚至现在，人依然是一部高级机器，离有情感的真实需求的人有很大差距。
管理的核心是如何激活下属的激情，提高自主的动力。我们是通过，激励机制、提拔、改变工作环境完成，但是目前差距很大，还是不能满足他们的要求。
另外一个管理的目标是提高下属的能力，如果能够靠员工主动提高，是最好的也是最有效的，因人而异。有些人主动性很好，非常勤快，招聘就应该找这样的人。
另外还要提供给员工培训的机会，这是人员稳定的重要内容。只要他们不断有新知识掌握，不断的为公司创造价值，也有收获，才能够稳定。 楼主重新写的啊！如何保证规章制度效率的执行，这个问题很棘手。规章的制定式一家之言好，还是一起协商的好？ 昨天有一个朋友来公司推销他们的研发软件，我和他聊了一会儿，得知他们的软件主要目的是为了领导服务的，可以让领导多了解项目的进展，费用。每次方案都会有授权人进行审核。了解下来，发现这一初衷是好的，可是操作起来比较烦琐。一般公司管理有一套软件，比如用友，或ERP，新软件是否能与这些软件对接，如果不能，则会导致出入库需要两次输入。另外研发记录一般写在纸上，一边试验一边写。方案和总结可以是电子文档，可以通过软件来管理，但是不同的领导，关注的信息不同：
老板关注的是项目的进展和费用。研发经理除了关注上述内容，还会关注每个试验的结论，方案完成后与预期的目的是否一致，需要协调哪些事务。项目负责人，除了关心以上内容，还需要关注试验过程中有哪些现象，研发人员对这些现象的解释等。
所以应用了软件需要增加多少工作量。是不是会流于形式。比如公司让每个员工写电子版的工作日志，过了一段时间发现，工作日志成了流水帐。
制度的制订一定要有持续的可操作性。 提到持续的可操作性，要求方案制订时一定要多征求利益相关方的建议。比如说项目奖励办法。一方面老板会确定一个总的奖励思路，然后具体定方案的人，就要根据老板的思路形成一个计算办法，以确定奖励的金额，这个金额一定要能够确定出来，否则以后会争议。另外分配办法也要形成，包括部门管理人员、课题管理人员、试验员，分配的比例如何，评分点是什么。这样问题都要提前沟通好。这样制订之后，就可以执行了，新人员招聘的时候，这样也要提到，录用后也要培训到位。总之硬性的制度，制订前要讨论，形成制度后，要严格执行。 工资高不，以后混不下去，跟你混吧 你知道的！ 管理中除了硬性规定外，还有一些“软文化”，包括领导的个人修养，个人魅力，与上层的关系及领导力，与员工的关系都是重要的内容。这些才是管理的核心。软文化上做到了，可以弥补很多其他方面的缺陷。 个人魅力很重要，现在找工作尽量在面试时多问些问题，看看领导是个什么样的人，是不是能够真心关心下属，为下属谋求福利，能够顶事。
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