研究所如何管理

细履平沙

如果你是研究所长，那么你如何管理好这个研究机构呢？

细履平沙

研究所管理中的流程再造  

    作者：上海技物所副所长　郭英


     流程再造是上世纪80年代以来发达国家企业管理和公共管理改革潮流中提出的理念。可以认为，在一个快速变化的世界，流程再造应该被视为公共管理、大企业管理的一种正常的活动，同样也适宜于大型研究机构。对于一个有使命感的领导班子来说，为了改善自己的管理，必须不断审视单位事务的处理流程并加以改进，视之为一种正常工作的组成部分，并因此建立相应的程序和运作机制。

    我认为，流程再造是规范和创新制度化的统一体。所谓规范，是将那些在实践中表明是有效的，至少是没有更好替代的办事过程用制度化的程序固定下来。所谓创新，是不断对现有办事过程提出置疑，寻求更好的办法。对于一个研究所来说，这两者都是不可偏废的。如果不注意规范，管理活动将失序，并更多地依赖领导或主管者的个人权威推动工作，问题将不能得到及时处理。如果不注意创新，制度缺乏弹性，难以发挥管理人员的创造力，研究所在不断变化的形势前面将陷入僵化状态。

    所以，流程再造应该同时注意这两个方面，为这两方面工作设置良好的机制，设置“再造的流程”。作为这项工作的起点，可以考虑从规范着手。也就是说，将以往的工作程序尽可能规范化，制度化，将混沌不清的方面明晰化。但是，这样的流程形成之日，就应该是新的改造创新活动启动之时。完善不是目标，而是一个永无休止的过程。

    再造，在英语中是reengineering。很明显，这是一种技术性思路。再造的基本含义是：一个单位为了使绩效得到显著提高，而对单位的工作流程进行重新设计。在西方社会，流程再造的基本目标是提高效率或改进绩效。但在实际操作中，我认为还是应该根据不同机构的性质确定。例如，对于产出无法量化的部门或单位，应该更多地将注意力集中在降低成本方面。

    研究所的情况更加复杂一些，其目标应该是多元的。以上海技物所为例，效率当然是必须追求的目标，但能够明确投入产出关系的毕竟只是一些局部。某种意义上，出成果，出人才是一个上海技物所最大的效率，因此管理的重构必须充分考虑到这一点。由于上海技物所承担着国家的重大工程任务，确保这些工程的质量、进度和安全不仅是所的大局，更是国家的关键需求。因此，流程再造必须以这些目标为导向。我提出以下三个原则。

    首先，管理流程必须坚持为科研人员服务，以科研为导向的原则。管理不能依照管理人员自己的偏好设计流程，必须给予研究人员充分的话语权。上海技物所在红外光电实验大楼的建造过程中，为保证大楼满足所的科研发展的需要和变化，从两个方面对流程进行改造。一是吸收相关研究室专家和管理部门负责人进入实验大楼建设筹备组；二是在建设实验大楼的过程中，大楼总体建设思路和布局、实验室内部结构设计等的确定都由科技委组织总师和相关研究室专家进行评审。这两方面工作都是程序化的，保证以科研需求为出发点。

    其次，以重大工程的安全运转为导向。实验大楼建成后，容纳了上海技物所几乎所有的重大工程装备。大楼能否平稳运行，事关上海技物所承担的重大工程任务的完成。所以，虽然按常规大楼的管理应该由物业公司负责，但是在动力管理方面，我们在所技术保障中心专门设立了动力主管岗位，规定由动力方面的高级工程师才能担任这一职责，并在社会上招聘技术工人，组织成立动力保障队伍，确保大楼的运行与安全。

    最后，以管理的社会化和市场化为导向。这些年我们稳步推进所的后勤改革。其基本流程是：研究某一服务方向的社会化管理条件是否已经成熟；其配套条件是什么？其次是剥离相关的服务；然后是调整管理结构和管理流程。

    在上海技物所后勤改革中，与中科院系统的改革同步，将原来后勤服务的一大块与所分离，成立了后勤服务股份有限公司。但这只是改革的第一步，如何使之进一步社会化、市场化，我们采取的是一种不间断流程再造中深化改革的策略。首先，对公司中原所的职工符合条件的，采取待退休的办法，过程中尽可能做到人性化，稳定他们的思想。

    在腾出一定岗位空间后，新招聘的员工则采取企业的管理模式，但我们要求人力资源的调配尽可能在公司内进行，同时注重培训培养，使员工尽快适应新的岗位和新的要求。

    在以上工作的基础上，我们启动了进一步的社会化进程。我们结合上海大都市物业管理市场化的发展，以及所的实际情况，采取如下发展思路。

    将物业发展比较成熟的、主要佣工是社会人员的公寓保洁和安保、园区的绿化管理、实验室的建设与改造全面社会化，上海技物所新建的流动科技人员公寓、实验大楼和改造后的研究生公寓已委托给后勤服务公司与社会物业公司，并将逐步推进到全所。将技术人员缺乏、劳动力主要是外来人员的园区绿化管理则全部委托给虹口园林公司；对实验室改造等基建项目则采取招标方式，所后勤公司与所外公司竞争。对于牵涉到所的运行命脉的动力管理(水、电、煤及暖通等)以及与职工健康密切相关的餐饮等，所里则要求公司一定要组织好自己的队伍，加强管理，保障运行。

    至此，上海技物所基于社会化的后勤管理体系已基本成型。当前，我们正进一步理顺某些管理上的细节，塑造新的完整的管理流程。

    我认为，流程再造是介于通常的管理完善与重大改革之间的一种创新思路。对于一个大的单位而言，如果忽视创新性的管理突破，而只是拘泥于局部的小修小补，通常很难取得预期效果。例如，我们经常倡导管理部门为科研一线服务，但如果忽视流程的再造，通常很难做到以服务对象、以科研需求为核心。对此，只能从制度上加以保证。而另一方面，如果一个研究所独自进行重大改革，通常也难以把握方向，由改革的不完善性带来的冲击更难以忽视。不断进行流程再造，在改革的道路上积小胜为大胜，应该成为一种重要的思路。为此，应该进一步探讨流程再造的一些基本特点。

    流程再造与全面质量管理在理念上比较接近，都需要不断审视现有工作流程以提高效率。但后者偏重在现有流程下的不断改善，而前者更倾向于寻求突破。

    所以，在流程再造中，提倡争论、鼓励置疑是极为重要的。针对某个流程，或者是其中的某个环节，思考问题的出发点不是修修补补，而是能否重新构造。所以再造的起点是提问：“我们真的应该这样做吗？”。

    对于一个所的管理来说，再造的核心是围绕服务对象再造。这一点可能是最困难的。原因是，管理者通常受现有程序的惯性支配，而服务对象也会默认现有的办事程序，当他们不满意是，最多是抱怨个人的工作作用。于是，再造往往会缺乏必要的信息基础。这种传统管理的惰性，是值得高度警惕的。

    信息化是流程再造最强大的动力。我们应该意识到，信息化正使传统的专业化管理方式变得落伍。在信息共享、在线办公、海量存储的推动下，许多传统的事务正变得没有价值，大量的分工正变得没有必要。一个人不仅可以从事多项工作，甚至可以同时处理多项事务。信息化技术也使人们跨专业地接受知识和培训变得越来越容易。正是这种技术上的巨大突破，使流程再造变得越来越必要，也越来越可行。

    以服务对象为核心的再造，信息化推动的再造，都可能对现有体系造成重大冲击。例如，某些部门、职位、任务可能变得无关紧要，甚至应该被消除。在这种情况下，即使没有真正的精简，一些管理者也会产生挫折感、落伍感。通常，他们或许会成为再造的阻力。因此，流程再造需要强调以人为本，强调对人的尊重。

    再造必定会带来现体系的不适应，或某种不确定性。正确预见再造的所有效果是不可能的。对于由此可能产生的问题，需要有相应的支持体系，包括增加成功概率的配套措施，应对可能产生的问题的措施等。更重要的，是能够支持再造过程的信息体系。

    为了有利于流程再造，必须将对管理队伍的培训放在很高的位置。这样做不仅是为了让管理者掌握相关的技能，还有一个重要的目标是：避免人们产生落伍感和挫折感。要尽可能让管理者们保持这样的感觉：他们的思想和技巧确实是与时俱进的，他们在过去多年中累积的经验在与新的知识结合之后，其价值是能够增加的。

    案例对流程再造和其他管理改进具有极为重要的作用。一个典型案例，其处理的过程显示出的不合理方面，一般会暴露出流程的缺陷，从而成为一个具体再造的起点。随着案例的积累，案例之间的比较分析不仅有助于确定具体环节的再造措施，而且能够显示出流程再造的大致方向。

    流程再造，很大程度上是为了克服拖延推诿现象。当某项目进入多部门协同处理过程时，除了正常的督办机制外，应该有一个专门的小组负责相关信息收集和分析，向有关人员提供帮助。

细履平沙

关于研究所管理的思考  

    作者：上海技物所所长助理、研究员　丁瑞军


     从现代管理原理和方法看，研究所是一个系统，应有自己的系统目的。作为科研单位，最主要的要明确科研的功能目标，同时也必须明确学科的功能目标。如果目标不明，力量分散，这必然要造成人、财、物、时间、信息多方面互相干扰。要最优化地实现研究所的各项制定目标，最核心的是要真正做到“以人为本”的管理。

    俗话说：“林子大了，什么鸟都会有。”作为个体的集合，组织就如一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。同样，研究所管理也必须针对单位内职工个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。

    一、注重“走动管理”

    研究所作为一个基层单位，现阶段的管理可以说“全、杂、细”，因此研究所的管理人员，特别是领导在日常工作中除了要求身体力行、严以律己之外尤其要注重“走动管理”，因为走动管理表明“我就在你左右”，给研究室的职工一种关心感、踏实感、支持感；并能真正感受到工作中不足之处的主客观因素并加以分析、改进，并能及时处理各项事件，保证科研项目的完成；并能给职工营造一个团结、积极、快乐的工作环境。

    二、对科研人员要抱有“心存感谢之心”

    研究所取得的每一项工作成绩是科研人员辛勤付出的回报，作为管理者一方面要组织、指挥、协调好这种付出；同是要感谢职工与自己一起创建着工作成绩，千万不要存在“我指挥你们做事是天经地义的”的心理，也不能只知“事必躬亲”的模范做事而忘了组织协调，因为管理者是组织员工的“成事者”而不是“做事者”。

    有“经营之神”之称的松下幸之助先生认为：管理人员应有“倒茶”慰劳部下的心理，当属下完成任务就应表达感谢“辛苦了，请用杯茶”，当然这仅是一种管理理念的阐述，他还强调随着公司的成长，业务的扩张，管理人员说话的语气应由命令转向感谢，这样对部下才有魅力。因为职员工对管理者的尊重，不是建立在“唯命是从”基础上的，而是心悦诚服的认可。

    三、客观对待存在的问题

    作为研究所的管理者在具体过程中，千万不要被完美情结所困扰。完美是无止境的追求目标，一切都得从不完美开始，在不完美中进步。完美无极限，在你看来是完美的东西，换一个人，换一个时间，就是不完美了。奥林匹克提出的“更快、更高、更强”口号，一旦换成“最快、最高、最强”，恐怕也就失去了那么多人为之拼搏奋斗的价值了。研究所管理也是如此，过分追求完美未必就是好事。在管理过程中，要正视存在的各种问题，不要害怕暴露，只有发现了问题才能够会想办法去解决。但需要容忍和宽容一些不完美的现象存在，有时“难得糊涂”比“格外精明”可能起到更好的作用。

    四、要用思路指导人、要用制度约束人

    有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导太好当，谁都可以做到。领导应该是设计师，要能够以明确的思路指导下属去行动。

    众所周知，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导、优秀的管理者是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。

    兵有兵书，但兵无常势，弈有弈谱，但弈无定型。总之，研究所的管理者，特别是领导要懂管理学，但如何管理好需要依靠精湛的管理艺术，待人应该真心诚意，投之以桃，才能最有效地使他们在工作上报之以李，并且齐心协力，协调一致。

sulei

我认为技术人员,还是不要当一把手好一些,毕竟一个研究机构的发展需要多方面的因素,类似于一个企业的运做.而技术人员思维方式要单纯一些,可能会导致整个机构走弯路.时间宝贵啊,可能差一步就步步差啊.

河西走廊

有一定的道理，但是并不一定适合每个技术人员，许多管理人就从技术做起的。只要给他们机会，不管是技术人员，还是其他人员都能够做好管理。一个最明显的例子：目前学生为什么称自己的导师为老板。导师总是技术出身吧，而目前又兼营商业活动，多数是成功了，既有名望又有物质收获。

细履平沙

前一段时间与人讨论IQ和EQ。我总结出来的：能够有很大把握分析出市场行情长或落的IQ高，但是自己不敢操作是EQ不高，而老板们却不然，当他的高IQ的朋友推荐，他就敢操作，结果成了老板。技术人员的IQ应该高，EQ是不是就因此受限呢？或许跑题了！