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发表于 2008-8-7 16:19:29
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6S
管
理
手
册
目录
1、前言 ………………………………………………………………………3
2、6S定义及内容 ………………………………………………………… 3
3、推行6S的效用及八大目的与作用 ……………………………………6
4、推行6S的最佳导入期 …………………………………………………7
5、 如何推行6S(推行6S的步骤及方法)…………………………………7
6、 推行6S的要领 ………………………………………………………12
7、6S实施技巧 ……………………………………………………………13
8、推行6S程序 ……………………………………………………………15
9、关于5S的问与答………………………………………………………21
10、编后语…………………………………………………………………30
以十分的准备迎接三分的工作并不浪费，
而以三分的精神态度去面对十分的工作，
却注定会带来不可逆转的恶果。
前言
5S管理理论起源于日本，来自日文的“ 整理、整顿、清扫、清洁” 的罗马拼音发音的第一字母“S”, 统称5S。进入我国后，海尔公司引进“安全”一词，发扬成为“6S”管理理论，近年来，6S管理理论正被越来越多的国际大公司所采用，“6S”管理针对企业中每位员工的日常行为方面提出了具体的要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而创造出一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。公司通过“6S”活动，在全员的共同努力下，实现公司物质、资源的有效管理，突出对物流的管理及工作现场的管理，保持企业环境的干净整洁，物品摆放的有条不紊、一目了然，最大程度地提高工作效率和员工士气，并将资源浪费降到最低点。
因此，一个企业若要实现“一流的员工、一流的产品、一流的企业” 的目标就要从根本上规范现场，提升人的品质。而推行6S则是改变现场，提升人的品质的最有效手段，否则，即使拥有世界上最先进的工艺或设备，如不对其进行有效管理，也不可能成为一流的企业。6S管理不仅有效地解决了这个问题，还将是其它管理活动展开的基石,是TPM(全面生产管理)的前提，是TQP(全面品质管理) 的第一步, 也是ISO2000有效推行的保证,是企业走向成功之路的重要手段。
一、6S定义及内容
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）安全(Safety) 六个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：
1、 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）
2、 遵守规定的习惯
3、 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
4、文明礼貌的习惯
一：整理
◇ 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的
◇ 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来
◇ 不必要的东西要尽快处理掉。
目的：
● 改善和增加作业面积
● 现场无杂物，通道畅通，提高工作效率；
● 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
● 消除管理上的混放、混料等差错事故；
● 有利于减少库存量，节约资金；
● 改变作风，提高工作情绪。
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
①即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
②棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
③增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
④物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领：⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的
⑵、制定「要」和「不要」的判别基准
⑶、将不要物品清除出工作场所
⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
⑸、制订废弃物处理方法
⑹、每日自我检查
二：整顿：
◇物品摆放要有固定的地点和区域，以便寻找，消除因混放而造成的差错；
◇物品摆放地点要科学合理；
◇物品摆放要目视化，将摆放的区域加以标示区别
目的：
● 工作场所一目了然
● 整整齐齐的工作环境
● 消除过多的积压物品
● 通过整顿以便用最快的速度取得所需物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业；
● 提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
注意点：这是提高效率的基础。
实施要领：⑴、前一步骤整理的工作要落实
⑵、流程布置,确定放置场所
⑶、规定放置方法、明确数量
⑷、划线定位
⑸、场所、物品标识
整顿的"3要素"：场所、方法、标识
放置场所
• 物品的放置场所原则上要100%设定
• 物品的保管要 定点、定容、定量
• 生产线附近只能放真正需要的物品
放置方法
• 易取
• 不超出所规定的范围
• 在放置方法上多下工夫
标识方法
• 放置场所和物品原则上一对一表示
• 现物的表示和放置场所的表示
• 某些表示方法全公司要统一
• 在表示方法上多下工夫
整顿的"3定"原则：定点、定容、定量
◆定点：放在哪里合适
◆定容：用什么容器、颜色
◆定量：规定合适的数量
三：清扫
◇ 将工作场所清扫干净。
◇ 保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：
●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
● 稳定品质
● 减少工业伤害
注意点：责任化、制度化。
实施要领：⑴、建立清扫责任区(室内、外)
⑵、执行例行扫除，清理脏污
⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离
⑷、建立清扫基准,作为规范
四：清洁
◇ 将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
目的：● 维持上面3S的成果
注意点：制度化，定期检查。
实施要领：⑴、落实前面3S工作
(2)、制订考评方法
(3)、制订奖惩制度，加强执行
(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视
五：素养
◇ 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
目的：
● 培养具有好习惯、遵守规则的员工
● 提高员工文明礼貌水准
● 营造团体精神
注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯
实施要领：⑴、制订服装、仪容、识别证标准
⑵、制订共同遵守的有关规则、规定
⑶、制订礼仪守则
⑷、教育训练（新进人员强化6S教育、实践
⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
六：安全
◇强化员工安全意识，注重职业卫生安全，全员参与，重视预防，降低劳动强 度，改善工作环境。
目的： ● 保障工人安全, 改善工作环境﹔
● 减少工伤事故. 确保安全生产﹔
注意点：安全生产, 人人有责
实施要领：⑴、制定严格的操作规程
⑵、完善各种安全制度
二、推行6S的效用及八大目的与作用
一6S的五大效用
可归纳为：5个S，即： Sales(推销)、saving(节约)、safety(安全)、standardization(标准化)、satisfactions(满意)
1、 6S是最佳推销员（Sales）
●被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习
●整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。
2、6S是节约家（Saving ）
●降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少"寻找"的浪费，节省很多宝贵的时间
●能降低工时，提高效率。
3、6S对安全有保障（Safety）
●宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然 •遵守堆积限制，危险处一目了然
●走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅
4、6S是标准化的推动者（Standardization）
●〝3定"、"3要素"原则规范现场作业 •大家都正确的按照规定执行任务
●程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。
5、6S形成令人满意的职场（Satisfaction）
●明亮、清洁的工作场所 •员工动手做改善、有成就感
●能造就现场全体人员进行改善的气氛。
二 推行6S的八大目的与作用
1：推行6S的八大目的
①改善和提高企业形象
②促成效率的提高
③改善零件在库周转率
④减少直至消除故障，保障品质
⑤保障企业安全生产
⑥降低生产成本
⑦改善员工的精神面貌，使组织活力化
⑧缩短作业周期，确保交货
2：推行6S的八大作用
①亏损为零——6S是最佳的推销员
②不良为零——6S是品质零缺陷的护航者
③浪费为零——6S是节约能手
④故障为零——6S是交货期的保证
⑤切换产品时间为零——6S是高效率的前提
⑥事故为零——6S是安全的软件设备
⑦投诉为零——6S是标准化的推动者
⑧缺勤为零——6S可以创造出快乐的工作岗位
三、推行6S的最佳导入期
任何组织导入6S要有先决的认识：
（一）6S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；
（二）6S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“公司现况”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
6S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高：
一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
这种时机要事先规划、教育训练，硬件部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候
在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入6S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
三. 新年度开始之际
每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展6S活动，顺便宣布新年度的6S运动计划，能够使大部分的员工所接受。
四、如何搞好推行6S的起点
6S要由上司关心做起，6S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
⒈要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气；
2. 思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯,要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。
3. 以身作则，事事带头,干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。
4. 根除“只说不做”的心态，6S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行6S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。
5. 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路” 做了6S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。
四、如何推行6S(推行6S的步骤及方法)
掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行6S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
（步骤一）经营决策的导入 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！（步骤二）观念宣导透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。
（1） 6S教育训练计划 聘请专家授课，建立干部心理建设； 设定课程计划及出勤记录； 高层主管最好列席全部上课； 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。
（2） 成立推动机构推动委员会组织细则：
1. 主任委员二年一任，由组织指派；
2. 总干事、委员半年一任；
3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生；
4. 各部门主管必须参加；
5. 各部门未参加过者，优先推派；
6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；
7. 每周定期开会一次，每次一小时；
8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。
成立各级推行委员会的要点： 设定组织章程，执行细则及委员的产生； 依委员的专长做任务编组； 拟订“推动时间表”； 开展正常的、持续不断地推行工作。（3） 文宣计划 大力开展6S的各种形式的宣传、教育活动； 设置必要的工具和看板，便于开展6S活动； 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善； 组织向本单位或外单位6S推行好的样板学习。
（步骤三）“要”和“不要”分类 由车间主管、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 按照要与不要基准表填写“要”和“不要” 清单表，
附表:1. 要与不要分类标准表范例
序号 要 序号 不要
1 正常的设备、机器或电气装置 1 废纸、灰尘、杂物、烟蒂
2 附属设备（滑台、工作台、料架） 2 油污
3 台车、推车、堆高机 3 不再使用的设备治、工夹具、模具
4 正常使用中的工具 4 不再使用的办公用品、垃圾筒
5 正常的工作椅、板凳 5破垫板、纸箱、抹布、破篮框
6 尚有使用价值的消耗用品 6 呆料或过期样品
7 原材料、半成品、成品 7 破旧的书籍、报纸
8 尚有利用价值的边料 8 破椅垫
9 垫板、塑料框、防尘用品 9 老旧无用的报表、账本
10 使用中的垃圾桶、垃圾袋 10损耗的工具、余料、样品
11 使用中的样品 11 蜘蛛网
12 办公用品、文具 12过期海报、看报
13 使用中的清洁用品 13无用的提案箱、卡片箱、挂架
14 美化用的海报、看板 14过时的月历、标语
15 推行中的活动海报、看板 15损坏的时钟
16 有用的书稿、杂志、报表 16工作台上过期的作业指示书
17 其它 17不再使用的配线配管
18 18不再使用的老吊扇
19 19不堪使用的手工夹具
20 20更改前的部门牌
附表:2. “要”和“不要” 清单表
填报部门: 填报日期: 年 月 日
类 别 项次 规 格 数量 理 由 区 域 备注
机器
模具
原料
半成品
成品
文具
报表
橱柜
容器
料架
档档案
填报人: 初审: 复审: 审核:
1． 本表由各组织主管填写；
2. 确认由下向上分级审核；
3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。
处置与讨论：
（1） 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；
（2） 一个月以后要用，放暂放区或固定区；
（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；
（4） 成立项目小组处理“不要”的设备或物料。
（5） 建檔：将此步骤决定的全过程和判定原则进行数据建文件做为编定“标准书”的依据，
（步骤四）区域规划，建立标准书盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
（1） 区域规划 制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方； 标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标； 地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。
（2） 视察 由6S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表3）； 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。
（3） 改善（红单）制定 利用红单来完成整理、整顿的工作执行； 改善工作由各级主管自主推行；(见附表4)
（4） 建立示范区 选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩； 部门内也可由某个人做模范，给本部门其它人效仿。由部门主管自己做起效果最佳。
（5） 编制“环境标准书” 环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定； 制定时需6S委员会的成员参与，并报其备案…….
附表3：6S运动改善记录表
责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注
B1组 1. 转款后原材料仍放置现场，请立即向仓库办理退料；
2. 5只无用料桶请迅速处理；
3. 三号衣车油污过多，请清扫。 10月8日 立即
B5组 1. 15号机漏油严重，联系机修组迅速解决；
2.通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。 10月10日 10月9日
中烫组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。 10月8日 立即
开单日期：04年10月8日 开单部门：行政部 改善负责人：A栋二楼主管 开单人：经理
附表4：改善(红单) 检查人: 检查日期: 年 月 日
责任单位 检查项目 现场情况 改善要求 改善期限 备注
B1组 整理情况 不需要 请处理 10月8日
B5组 整顿情况 不定位 请定位放置 10月8日
中烫组 安全情况 不安全 请安全操作 10月8日
注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。
<步骤五>检讨透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。
<步骤六>看板的制作依现场整理、整顿的需要做下列看板：
★公布栏：给6S委员会一个园地，是6S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；
★生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；
★生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？
★工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；
★模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；
★标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；
★标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合6S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。
<步骤七>奖惩办法拟定执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。
★评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；
★奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
<步骤八>检讨、修正、持续执行 排轮值表、贴红单； 6S委员持续扩大运动的层面； 每周定期开会讨论，不能间断； 不断要求、宣导； 高层主管不定期列席开会； 进行评分执行奖惩办法； 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜； 观摩检讨：部门之间相互观摩、到6S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果； 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。推行6S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入6S活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入6S活动的运作。管理者在推行6S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。在此，我们认为管理者必须要有几点应知： 人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭； 管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等； 中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。这些都是推行6S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。我们的看法：(四个原则)
1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；
2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力；
3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；
4. （持续）的维护比（开头）的声势更有挑战性，利用P-D-C-A，让6S活动不断的持续改善、修正，寻找适合自己企业文化的执行方法，才能把6S生根在自己的企业文化内。
6S的一般推行步骤
1． 成立6S推行委员会，及推行办公室
2． 拟定推行6S的方针及要达到的目标
3． 拟定6S推行的工作计划
a. 拟定6S管理工作计划
b. 收集资料与观摩他厂的成功案例
c. 制定6S管理实施办法及奖惩办法
d. 制定要与不要的区分标准
e. 制定不要物品处理标准
f. 制定6S管理考评办法
g. 制定其他相关规定
4． 开展6S教育及培训
5． 进行6S推行前期的宣传造势，做到全员重视及参与
a. 最高主管的宣言
b. 举办各种活动及比赛
c. 发行海报及推行手册
6． 6S管理的导入实施
a. 前期作业准备
b. 责任区域明确
c. 建立地、物标准
d. 用具和方法准备
e. 样板区推行
f. 定点摄影
g. 公司洗澡运动
h. 区域划分、划线、标识
i. 红牌作战
j. 目视管理及看板管理
k. 明确6S时间
7． 确定考评办法
8． 进行评比考核
9． 评比考核结果公布及奖惩
10． 检讨修正
11． 将6S纳入定期管理活动
态度决定一切
6S对企业所有人都是一种检验：
对基层员工，是执行素质的检验；
对管理人员，是管理素质的检验；
对经营领导，是权威信念的检验。
有人在会议上提出日常管理中，事情做了还要再填表，是不是走形式？领导当即反驳，把表当作标准，按照标准做了留下记录，顺理成章；把表就当作表，为了填表而划勾画圈，自然觉得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式。
五、推行的要领
（一） 整理的推行要领：
1． 对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
2、制定[要]和[不要]的判别基准
3、不要物品的清除
4、要的物品调查使用频度，决定日常用量
5、每日自我检查 因为不整理而发生的浪费
a空间的浪费
b使用棚架或柜橱的浪费
c零件或产品变旧而不能使用的浪费
d放置处变得窄小
e连不要的东西也要管理的浪费
f库存管理或盘点花时间的浪费
（二） 整顿的推行要领
1、 前一步骤整理的工作要落实
2、 需要的物品明确放置场所
3、 摆放整齐、有条不紊
4、 地板划线定位
5、 场所、物品标示
6、 制订废弃物处理办法
重点：
● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
● 要站在新人、其它职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方 更为明确
● 要想办法使物品能立即取出使用
● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道
（三） 清扫的推行要领：
1、 建立清扫责任区（室内、外）
2、 开始一次全公司的大清扫
3、 每个地方清洗干净
4、 调查污染源，予以杜绝或隔离
建立清扫基准，作为规范
● 清扫就是使职场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。
（四）、清洁的推行要领：
1、 落实前3S工作
2、 制订目视管理的基准
3、 制订6S实施办法
4、 制订稽核方法
5、 制订奖惩制度，加强执行
6、 高阶主管经常带头巡查，带动全员重视6S活动。
● 6S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。 [我们公司做什么事都是半途而废] [反正不会成功]、[应付应付算了]
● 要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
（五）、素养的推行要领
1、 制订服装、臂章、工作帽等识别标准
2、 制订公司有关规则、规定
3、 制订礼仪守则
4、 教育训练
5、 推动各种激励活动
6、 遵守规章制度
7、 例行打招呼、礼貌运动
(六)、安全的推行要领
1、严格贯彻执行各种安全政策及法规，
2、配置完善的安全设备和器材，
3、制订详细的安全操作规程和制度
4、及时消除不安全的行为和状态
六、 6S的实施技巧
本章介绍实施6S活动中的一些技巧，请根据场合和需要灵活运用，切忌生搬硬套。
1、 出重点、各个击破—推动6S活动是大工程，如决议要推动，却半途而废，或推动不力，往往造成不良的影响，最好先由小单位做试点推行，建立模范的个人或单位后，产生（可行）的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到各层面去；
2、 出巡—于推动前、后、中期等阶段，由企业经营者、部门主管组织不定期的对全厂进行巡视检查，针对现场的问题立即提出“待改善”的项目；
3、 蟑螂搜寻法—蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏，能发现蟑螂出没的地方，就是6S运动的工作对象；
4、 公用设施重点法—公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭，如果6S推动从厕所开始，重新塑造文明厕所，那么6S就会事半功倍；
5、 天空捕蝉—一般人走路不会向上看，形成天花板也是一个死角的现象，应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象；
6、 地毯搜索—既然向上看是很重要，试试向下看也然成为6S的重点之一。例如地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等；
7、 扩大空间法—人们都有念旧的情绪，个人抽屉，仓库死角，杂物堆….等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西，就象老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐，实在有碍观瞻；
8、 下班后检查法—一个推动6S的公司，在下班后，巡视空无一人的车间，此时最能明了推动6S的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位？工作结束，有没有为明天做准备？
9、 老鼠觅食法—如同老鼠的特性，沿着墙角行走找食物往往有意外的收获，我们把堆积的物品移走，或把柜子移动会发现许多（宝物）：灰尘、毛发、杂物等，真是触目惊心，这是根绝脏乱源头的做法；
10、 定点摄影法---爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”是用来明白自己的是非和缺点，利用拍照取代镜子的功能，就是所谓的“定点摄影法”，就是在同一地点利用有时间显示的相机，把改善前和后的情况摄影下来，并展现公布让执行者和大家一起评价，是一个非常实用的做法；
11、 分工合作法—6S进行到工厂区域规划后，将责任划分给各部门，再往下进行的是要细分到每一个人，并把部门内的责任区和物品做分配图落实每一个人，标示标准和激励措施，用以全员一起开展6S的活动；
12、 看板、目视管理—看板的目的是让任何人看到任何东西、任何档、在任何地区都能了解应该做什么？如何去做？达到什么要求？而不是狭义的挂个看板而已。例如：（部门人员管理板），清楚地记录人员的去向。看板是典型目视管理。目视管理还有“颜色管理”，例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照顾新人…等；
13、 工具板---根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，取走后不止能一目了然、又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率；
14. 竞赛活动---利用竞赛活动来激励全员的竞争力而发挥创造力，提高团队精神；
15. 文艺宣传---海报制作、标语甄选、6S专题晚会、成果演讲会、图片漫画等媒体的宣传，都易于把6S活动开展得生动活跃、鼓动人心，都能取得意想不到的实际效果；
16. 制作奖旗---在6S竞赛活动中，用象征荣誉的旗帜供获胜的单位悬挂，以激励和提高活动的竞争气氛；
17. 运用《改善单》---改善单本教材中称为（红单），它是一种起提示作用的窗体，要强调窗体的“提醒”作用，运用好《红单》，即不能降低《红单》的“法律效力”，同时要努力降低受罚者的反抗心理，使《红单》达到随时使用实时纠正的效果；
18. 目标张贴法---为了能随时达到改善目的及克服值星人员的惰性，6S委员会应规定值星人员每周至少要开出多少张（红单）的目标，使活动不会半途而废，且能使6S活动气氛热烈展开和向深度发展；
19. 绿化认养法---公司的绿化工作十分重要，不但美化环境，同时给工作者造就一个清心舒适的工作场所，但花木的维护是一项技术性高、需要耐心和精心的事。使用专业人员，固然很好，但多出一项定期开销，成本提高，如采用员工自己认养的办法，除了节约费用外，亦可陶冶认养者的情操，培养工厂也是我们大家的认同气氛；
20. 红单连罚---组织普遍存在一个理念原则：“员工工作不好，其责任是主管领导无方”。用单位被贴红单的张数以扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任，当然每个扣分数的罚金不宜很高，纯为提醒作用及加强主管督导的权力；
21. 有奖征答---应用各种员工聚会的场合，采用各种机会抽签的方法，让抽到的员工回答一个已教育过、有标准答案的问题，答错的则以出队大声朗读标准答案2至3遍；答对了，则予以记录和根据场合颁发象征性的奖品。本办法的用意是略施加压力让员工用心了解环境标准书的内容和关心6S活动，当然，答题范围应事先教育和公告；
22. 关心我---公司的人员流动和新进人员的加入都会因教育培训来不及而使6S推动品质下降，设计新进人员不同的识别卡；（一）让工作伙伴知道是“新鲜人”，能够协助其遵守6S规范（二）让“新鲜人”明白自己在试用期是学习阶段；可以因不知道、不熟悉而犯错，但是过了试用期则必须遵守规定了；
23. 重点推广法---6S活动的持续必须要有耐力，经过一段时间应提出更高的要求，拟定新的目标，应抓住6S推行的主要问题，有的放矢的制定计划和执行；
24. 会议记录表---6S的推行委员会是义务的工作，为了肯定参与人员的推动过程成就和推动活动的追踪执行，每次的“会议记录”是绝对重要的。内容应包括有：决议项目、出缺勤记录、执行负责人、检查负责人、完成效果、完成日期、红单记录….等。更重要的会议表，应记录出席人员的发言，连同会议的决议传达给未出席会议的人员和与之相关的人，必要时，要“放大”公布在“6S活动看板”上；
25. “要”与“不要”的清单---这是用在（整理）阶段时的窗体，将物品依使用频率来清理，经过审查后再进行处理；亦可做为盘点阶段的执行工作；
26. 分级领导法---6S推行委员会是活动的领导机构，推行初期，为集中力量推行，应建立公司级的6S推行委员会，随着活动的深入和发展，应建置课级的6S推行委员会在条件允许的情况下，建置组级6S推行委员会，更有利于6S的推行。应明确：下一级6S推行委员会接受上一级6S推行委员会的领导；
27. 荣誉委员---6S委员会推动一个阶段后，定会产生许多（卸任委员），为了维持观念宣导的实质性，可以授予卸任委员为（6S荣誉委员），并有权随时随地的稽查环境和开（红单）提醒各单位或个人改善环境，必要时可给（6S荣誉委员）一点点的压力，如：订出每月应开出（红单）的张数目标和给予适当的岗位津贴；
28. 争议处理法---6S活动进入奖惩阶段时，部门或个人为了荣誉，自然不肯屈居人后，对开出的（红单）可能会引起争议，为减少运动的阻力，必须建立行之有效的（争议处理规定）。
七、推行6S程序
一、6S促进组织
1 活动导入程序图
董事长支持
确定推行体制
宣传、教育、培训
成立促进委员
程序文件及手册的制定
研讨、评鉴制度
宣导普及全公司
发表公布
目标设定
全公司展开
监督、再改善
2 成立促进委员会
主任委员
副主任委员
推行委员
推行委员
3 6S组织职责
1) 促进委员会职责：负责6S活动的计划和开展工作。
2) 主任委员职责：负责委员会的运作，并指挥监督所属委员。
3) 副主任委员职责：
a：辅助主任委员处理委员会事务，并于主任委员授权时，代行其职务；
b：负责全程计划、执行和管制。
4) 6S促进委员会办公室职责：
a：拟定促进方案；
b：召集会议和整理资料；
c：筹划、推动相关活动。
d：负责委员会的行政、文书工作；
e：负责评比分数的统计和公布。
5) 委员职责：
a：共同参与制订6S活动的计划，确实执行主任委员之命，参与6S活动的评比；
b：拟定本部门活动办法；
c：完成本部门诊断表、评分表；
d：负责本部门规划活动；
e：进行本部门宣传教育、促进6S活动等；
f：定期检查、促进改善；
g：进行活动指导及有争议的处理；
h：处理其它有关6S活动的事务。
6) 促进员职责：
a.当委员授权时可代理委员的有关事务。督促各组学习、检查、指导。
b.责任区域的划分
c.各组负责区域详见公司各楼层平面图的划分及附表：
附表5: 责任区域划分
组别 1 2 3 4 5 6
部门 办房 A栋二楼间 A栋三楼间 B栋一楼仓库 B栋二楼后道 B栋三楼裁床
组长 XXX XXX XXX XXX XXX XXX
4 方针及目标
1) 6S方针
以人为本、全员参与、自主管理、舒适温馨
2) 6S目标
A：工作环境舒适
B：现场不要物为零
C：工伤降低50%
D：放置方法100%设定
E：实现“一流员工、一流产品、一流企业”
5 拟定工作计划
第一阶段活动分为三个时期：导入期、成长期以及稳定期。到期满前重新检查拟定第二阶段的计划，持续挑战。
1)公司及各部门分别利用PDCA循环工作计划
1.1 P（Plan）即决定目的、目标、方法；
1.2 D（Do）即开展教育、培训、工作实施；
1.3 C（Check）即检查实施结果；
1.4 A（Action）即采取整改措施。
6 6S活动前的宣传造势：
将制定的6S推行手册人手一本，通过学习，使全员掌握6S的推行要领、实施方法、评签办法等，塑造公司6S活动的浓厚氛围。
1) 先期各项宣传活动的推行：
1.1 6S培训
1.2 6S黑板报比赛、征文比赛
1.3 6S标语征集
2) 根据6S手册检查各部门落实情况，
3) 督促：（附表6：6S整改措施表）
整改部门: 填单日期:
整改项目 整改措施 整改期限 整改负责人 备注
4) 整改、表彰：根据各部门在活动中的所发现的问题，每月进行一次汇总研究解决。对执行较好的部门给予不同形式的嘉奖；对措施不力的部门给予批评和纠正。
4.1 奖惩办法：
A：活动以月为单位实施竞赛，取前一名，发给循环锦旗和奖金；
B：第一名的部门，奖励 元，并奖给“第一名”绿色锦旗一面。
C：最后一名发给“加把劲”锦旗一面，以作激励。(附表7：6S现场评分记录表；附表8：6S评分汇总表)
二、车间6S活动程序：
1 制定部门6S活动制度及标准(参阅附表四：6S制度化、标准化)
2 整理的推行程序：
1) 对所在的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的。
2) 制定“需要”和“不需要”的判别基准。（参照附表1：基准表）
3) 清除不需要物品
4) 调查需要物品的使用频度，决定日常用量。
5) 制订废弃物处理方法。
6) 每周利用红牌作战（附表六：红牌窗体）
7) 根据本部门实际，制定部门内自我检查表内容（参阅附表9：6S自我核查表）
附表8“6S”检查问题汇总表
检查项目序号 检查项目名称 检查部位 检查中发现的主要问题
（分类列出） 建议
检查人员： 检查组长： 检查时间：
8) 每日根据工作情况，填制6S检查表，并在10：00之前写入看板，发现（不合理、不均匀、浪费等）问题及时记录，即使没有改善方案也要养成记录习惯，有答案时将结果填入表内（参阅附表9：问题检查表）
附表9:“6S”自查记录单
检查人: 检查日期:
检查项目 检查部位 检查中发现的问题 整改意见
3 整顿的推行程序
1) 布置流程，确定置放场所，确定各物品的定置位置。
1.1 物品的放置场所原则上要100%设定，严格遵守本部门定置图(见部门定置图)。
1.2 堆高标准一般为120cm，高度超过120cm的物料，宜放置于易取放的墙边
1.3 危险品应在特定的场所保管
1.4 无法按规定位置放置的物品，应挂“暂放”标识牌，注明原因、放置时间、负责人、预计放至何时。
2) 规定放置方法
2.1 以类别形态来决定物品的放置方法
2.2 立体放置，提高收容率
2.3 尽可能按先进先出的方法放置
2.4 放置方法原则为平行、直角
2.5 清扫用具以挂式方法放置
2.6 不超过所规定的范围
3) 划线定位
3.1 色带宽度的参考标准：主通道：10cm，次信道或区域线：5--7cm。
3.2 通道宽度的参考标准：纯粹人行道：约80cm以上；单向车通道：车宽+60cm以上；双向车通道：车宽×2＋90cm以上
4) 目视管理的重点
4.1 放置场所和物品原则上一对一标识
4.2 标签、显示板、现场、表示在境界线带上。
4 清扫的推行程序
1) 分配清扫责任区域，各责任区应细化各自的定置图。进行上、下班前后5分钟清扫
2) 执行例行扫除，清理脏污
3) 调查污染源，予以杜绝
4) 建立清扫基准，作为规范。清扫基准包括：清扫对象；清扫方法、重点；要求标准；清扫周期；清扫时间；负责人等
5 清洁的推行程序
1) 制订目视管理、颜色管理的基准
2) 目视管理方法：
2.1 管理标笺；计测、仪表标笺（测定仪表等管理级数、精度、校正周期）；
2.2 管理界限标识：对齐标记（将螺帽和螺丝锁紧后，在侧面画线，若上下未对齐，则可发现螺丝已松，以防设备故障。）仪表范围标识：以线或色别分出一般使用范围和危险范围，降低库存，同时，借颜色提醒操作者，增加安全。
6素养的推行程序
1) 遵守部门的有关规则、规定：部门的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容。并将各种规则或约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就懂。
2) 遵守礼仪守则：
2.1语言礼仪：※早上好、你好；※请、劳驾；※日常招呼；※谢谢、让您费心了；※对不起、请原谅。
2.2电话礼仪：※你好，包装/电工公司；※对不起，你打错了；※您 好，请问××在吗？※您好，我就是，请问你是哪一位？
※对不起，他不在，请问能帮你什么？
2.3 仪表礼仪：※坐姿礼仪；※走姿礼仪；※头发、化妆礼仪；※真诚谦虚待人。
2.4行为礼仪：※正确穿戴工作服，保持干净整洁；※在规定场所吸烟；※在指定地点吃饭、喝茶。
3) 推动各种精神提升活动：开展本车间6S宣传活动，促进员工对工作的理解，使每一位员工朝气蓬勃地开始一天的工作；积极参与公司举行的各种活动。
7安全的推行程序
1) 问题的整理和检讨：每周将各组的问题点集中记录（参阅附表一：整改措施表），并将汇总表交6S管理委员会，以利于委员会及时研究解决问题。
2) 定期检讨，以免堆积问题太多，难有成效：
2.1 火灾隐患：在信道上放置物品或超出通道范围放置物品；在进出口或安全通道附近放置物品；在消火栓或配电柜前放置物品；配线配管等不固定；不规则地堆放锐利物品；竖立放置物品；未将油废棉纱头放在带盖的不燃容器内；不在禁烟区域吸烟。
2.2 作业重点：是否经常保持服装清洁；纽扣是否脱落或有破损；作业时鞋带等是否松脱；需戴安全防护用品时是否严格执行；身上是否带有锐利物品。是否有电线或管道横穿通道的不安全现象；进出口宽窄或高度等有无问题；操作场所地面是否有不用物品。使用场所的换气或局部排气装置是否运转正常。
3) 各责任部门依缺点项目改善修正，检查是否有不安全隐患。
4) 公司将定期整理各部门通过查核表反映出的问题，并在6S活动问题公布栏公布，将评分表中记录的问题点按顺序逐条列出，从而得出6S活动中的执行情报。作为各部门改善的记录及公司重点改善。
三、办公室6S活动程序：
1 制定6S活动工作方法
2 整理的推行程序：
1) 对所在的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的。
2) 制定“需要”和“不需要”的判别基准。（参照附表五：基准表）
3) 清除不需要物品
4) 调查需要物品的使用频度，决定日常用量。
5) 制订废弃物处理方法。
6) 根据本部门实际，制定部门内自我检查表内容（参阅附表七：6S自我核查表）
3 整顿的推行程序
1) 布置流程，确定置放场所
2) 危险品应在特定的场所保管
3) 在工作区域规定放置方法
3.1 有隔间的，在门口处标示部门
3.2 有隔屏的，在隔屏的正面标示部门
3.3 无隔屏的，则在办公桌上以标示牌标示
3.4 办公设备实施定位
3.5 桌垫底下放置的内容最好统一规定，保持整洁
3.6 长时间离位以及下班时，桌面物品应归好位，锁好抽屉，逐一确认后方离开。
4) 数据文件
4.1 整理所有的文件数据，并依大、中、小进行分类。
4.2 不同类别活用颜色管理方法
4.3 文件内页引出纸或色纸，以便索引检出。
5) 公告栏要及时更新
6) 会议室等所用物品如椅子、烟灰缸等应定位。
7) 设定责任者，定期以查核表逐一点检。
4 清扫的推行程序
1) 轮流清扫责任区域
2) 执行例行扫除，清理脏污
3) 建立清扫基准，作为规范。清扫基准包括：清扫对象；清扫方法、重点；要求标准；清扫周期；清扫时间；负责人等
4) 资料文件的清扫
4.1 定期整理个人及公共档案档：※保留经常使用和绝对必要的数据；※保留机密档和公司标准书档案档；※保留必须移交的数据；※废弃过时和没有必要的档。
4.2 丢弃不用的档案档：※机密档销毁必须进行管制；※一般的废弃文件、窗体背面再利用；※无法利用的集中起来，卖给业者。
4.3 档档案的清扫：※过时窗体、报告书、检验书；※无用的名片；※修正完毕的原稿；※回答结案的档；※招待卡、贺年卡，过期的报纸、杂志；※改善过的各式窗体；※过期的变更通知书、联络单；※无保留价值的传真；
5清洁的推行程序
1) 制订目视管理、颜色管理的基准
2) 目视管理方法
6 素养的推行程序
1) 遵守部门的有关规则、规定：部门的规则和约定尽可能让职工参与协商来设定内容。并将各种规则或约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就懂。
2) 遵守礼仪守则：参照2.6.2
3) 推动各种精神提升活动：参照2.6.3
7 安全的推行程序：
1、加强安全教育。
2、安全技能培训。
3、执行安全操作规程，宣传防护措施。
4、生产车间要坚持每周一次的安全日活动。
5、建立安全巡查制度。
八、关于5S的几个问与答
1问：5S那么有效，它是一种新的管理方法吗？
答：5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。
2问：5S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
答：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确的工作了吗？导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？
3问：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S？
答：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。因此，车间骨干应该：
1． 努力学习5S相关知识，积累经验。对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
2． 及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
3． 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。
4． 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。
5． 请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。
6． 组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。
4问：5S是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？
答：通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是管理吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
5问：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？
答：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。
6问：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？
答：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰，醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。
7问：如何让大家体会到5S的好处，然后参与到5S活动中？
答：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。但是，如果没有参与到5S活动中，是无法体会到5S的好处的。所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。
8问：5S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
答：首先，5S并非额外的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下子全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖，创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
9问：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
答：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
10问：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？
答：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。
11问：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？
答：三定及定点、定容、定量。实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施三定原则。
12问：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡？
答：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
13问：5S有无固定的模式？
答：这是在推行5S过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。
14问：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
答：有必要。目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
15问：在很短的时间内就能提高人的素养吗？
答：5S中所说的素养，主要是指职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯。对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识，在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的过程。
16问：5S的奖惩制度是否需要长期保留？
答：在推行5S的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。5S是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列到绩效考核的内容中去。
17问：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案？
答：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。然而，解决问题的基本原则却是一致的，即三定、三要素，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性，创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。
18问：5S活动是突击性的活动吗？一般需要推行多长时间？
答：5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从而能够积极投入到5S活动的推行中去。但是，这并不意味着5S就是突击性的活动，应清楚的认识到人的惰性的一面，要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。5S活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。
19问：5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？
答：在初期推行5S时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产是矛盾的。5S是为进一步提高生产效率、改善产品质量、实现现场管理的提升服务的，不应该与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S方面欠帐太多，因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳。
20问：5S做的差不多就行了，有必要那么认真吗？
答：在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？
21问：推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎样克服？
答：5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。
推行初期，由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S热潮，适时导入。在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推行人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行前相比现场已经产生了显著的改善，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应该及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。
22问：推行5S活动是否需要做大量工作？是否很难达成？
答：在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就可以。短时间内5S活动会产生很好的效果，但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。
23问：怎样才能维持较好的效果而不退化？
答：关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。
24问：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些？
答：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。
25问：导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些？
答：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。除了长远目标外，应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。
26问：推行5S到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？
答：推行5S到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S活动失去原有的意义。一般可以考虑导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S的认识就会更加深刻。
27问：5S仅仅是工作现场的工作吗？
答：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S的好处。另外，也可以让员工时时处在5S的氛围中，有利于态度的改变。还有推行5S，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S的推行。很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。
28问：在推行5S活动中，切入点在哪里？
答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S活动"的距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。
29问：在推行5S活动中，有没有先后次序？
答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。
30问：推行5S一般有3种方法： ①自己组织学习、推行 ②请人讲课，自己推行 ③全程请顾问师辅导推行 对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往5S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决？
答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。
31问：5S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？
答：事务局负责人要有威信，对5S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。
32问：如何轻松、愉快地推行5S活动？
答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使5S活动的推进相对顺利。
33问：有何快捷、行之有效的方法推行5S活动？
答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。无法一言概之。
34问：推行5S活动，应该从上往下推，还是从下往上推？
答：从上往下。5S活动不是员工自发性的一项活动。
35问：推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润？
答：如果将问题改为"有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润？"的话，回答是"毫无疑问".
35问：5S活动的导入可能会造成哪些误导？对企业机制会有何影响？
答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非 常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。5S活动对企业机制没有坏的影响。
36问：请问5S活动对所有公司都适用吗？
答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。
37问：5S活动在公司处于什么状况时开展最适合？
答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生（如：重大人事变更）的时期均可。
38问：5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？
答：花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。
39问：任何事物既有共性、又有个性。5S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？
答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化，效率化。对需要发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。
40问：5S活动对于生产管理是否可认为是"万能药"？
答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。
41问：5S活动能否覆盖企业所有的管理？
答：全员都要参加5S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S活动覆盖了企业所有的管理。
42问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S考核？
答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行5S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。
43问：请问有没有频临破产的企业通过推行5S活动而其死回生的？
答：5S活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行5S活动，恐怕已为时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行5S活动，强练内功，领先竞争对手一步。
44问："要"与"不要"的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？
答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。
45问：5S活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗？
答：5S活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动，良好的素养就是通过5S活动而建立起来。笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业，均取得良好的效果。
46问：5S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？
答：5S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在5S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。
47问：5S活动的开展是否是建立企业文化的一部分？
答：是。并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个"魔鬼军团"
48问：5S活动能否使我公司产品扩大销路？
答：品质提高、成本降低，服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。
49问：行销人员或外勤人员如何参与到5S活动中去？
答：5S活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成 "外出必备物品查核表"，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。
50问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用5S的标准去衡量应聘者的人品？
答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过5S活动来加以改变。
51问：为避免5S活动流于形式，应注意哪些方面的内容？
答：5S活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是"喜新厌旧"，长期不变的"东西"会使人逐渐失去新鲜感，流于形式（仅仅应付而已）。因此，5S活动需要不断地创新、强化，如导入"目视管理强化月"等等。此外，在5S活动有很好的基础后，推行TPM（全面生产管理）不失为一个较好的选择。
52问：5S活动不应该流于形式，当5S活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯？如何对工人进行习惯性的培养呢？
答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在5S活动推行过程中，通过具体的改善事例让员工切实体会到5S活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在5S活动有一定的基础后，通过各种强化月（如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等）使得5S活动不断深化。
53问：5S活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，很容易流于简单的"卫生大扫除"，应如何才能保证其顺利发展？
答：流于简单的"卫生大扫除"的原因通常有3种：
1、 未真正了解5S活动的内容，将5S活动理解为"大扫除".此种情况可考虑请人到 厂讲课。
2、 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生 不了共鸣，最后以简单的"大扫除"来完成5S活动。此种情况可考虑适当的时候 请顾问师到厂辅导几天。
3、 领导不重视或只是口头重视，需要他"拍板"的事情迟迟没有决定，导致大家无法 推行下去，最终以最轻松的"大扫除"来应付。此种情况需要想办法让领导去实 施得好的企业参观，使其认识到5S活动可能带来的巨大效益。
54问：请问5S是否有重复之感？所谓的"清扫"、"清洁" 完全可以包含在"整理"、"整顿"中，如此便可简化为"3S"了？
答："清扫"的内容并不包含在"整理"、"整顿"中（请仔细阅读本书），"清洁"指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果。一项大的工作要考虑有计划、按步骤的推行才会有良好的效果。5S活动也正是按此想法来进行的。
55问：听说还有"6S"、"7S"？
答：是的。有些企业在5S的基础上，根据自身生产特点，将安全（SAFETY）单独提出，成为"6S".有些将持之以恒、坚信（日文均以S开头）等加以提出，成为"7S"，"8S".不过，基础的东西仍然是5S.
56问：请问在企业基础管理方面，除了5S活动外，是否有其它更好的方法？
答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理，一是太随意，各自有一套做法，或虽然有统一的规定但很少执行；二是工作太粗旷使得许多问题无法清楚的把握，根本谈不上不断改善、不断进步。5S活动是解决前者的良药。后者的解决方法敬请关注笔者的另一本书：现场管理实务。此外，除了5S活动外，笔者尚未发现其他更好的方法。就现场管理而言，笔者认为日本的现场管理方法比较适合东方人，韩国、台湾等东南亚国家十分推崇日本式的现场管理方法，这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因。
57问：5S活动与资源配置有何关系：① 科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例，5S活动长期开展下去，是否也应纳入预算范围？② 5S活动往往不能直接创造效益，如何更好地处理5S活动与短期利益、长期利益的关系？
答：①在管理较好的企业里，往往非常重视对费用预算的管理，5S活动中，视企业具体情况 有时可能需要一些投入，纳入预算范围较好。②5S活动的推行只要合理的安排好工作时间，在顾问师的指导下短期内就能见效，无论对短期利益还是长期利益均有良好的影响，与短期利益及长期利益并不冲突。
58问：公共范围是统一管理好，还是分开管理好？
答：洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理。
59问：请论述5S活动与稳定品质、提高效益的关系？
答：简单地说，凡事认真，革除马虎之心，加之大量"目视管理"的导入，自然会减少出错的可能性；良好的整顿，减少大量"寻找"的浪费，自然效率得以提升，此外，"定量管理"消除多余的物品，减少浪费，自然效益得以提高。
60问："管理技术"（编著：厦门福友企管——林荣瑞）123页最后一句："5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"，工作马虎可以引起品质问题，但影响品质除工作马虎外，还可能有很多因素，如何理解"保障"两字？
答：影响品质的因素确实很多，5S活动虽然能除去马虎之心，养成凡事认真的习惯，但工作光有认真是远远不够的，工作方法也非常重要，因此，从绝对的意义上来说，我不赞同"5S活动就是要除去马虎，品质就会有保障"这句话。
61问：怎样将5S活动很好地引入到除"生产与办公现场管理"以外的无形管理，以便更好地推动有形管理？
答："无形"指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西，5S活动的推行，正是籍着对现场、现物规范、合理、细致的管理来提升人的品质，提高个人素养，创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象，塑造一种追求完美的企业精神，同时5S活动培养人们说"具体话"、"办具体事"，而非"大道理一堆，细致（重要）的工作都不做"，也即是培养一种对现场来说非常重要的"共同的语言"，这是企业文化建设的一部分。因此应该说5S活动通过对"生产与办公现场管理"的"有形管理"的意识的改变，更好地推动了公司的"无形管理".当然，"无形管理"的变化反过来又有助于"有形管理"的进一步深化及长期展开。
62问：家族、亲裙关系多，观念又较落后，对推行5S会有影响吗？怎么办好呢？
答：有影响是肯定的，可以选择某个部门（此部门负责人有较好的观念，了解5S活动的好处）或某区域做为突破口，将实实在在的好处展现的公司领导面前，促使其下定决心，亲自都督，坚决推行5S活动。
63问：在推行5S过程中，高层领导口头上很支持，但在实际过程中却并不太支持，怎么办？答：找机会安排领导们去实施5S活动效果显著的企业参观；或通过样本区域的实施，将效果充分的反映给领导，使其切实能体会到5S活动可能带来的好处。
64问：5S的成败在于人的意识，如何去指导人的意识转变？
答：此话不完全正确。领导对5S的认识及其决心，加上有效的教育与推行方法，将会改变"人的意识"
65问：任何企业推行5S都可行吗？假如一家水泥厂，纯属粉尘多，环境恶劣的场所，要推行5S活动，想要保持职场干干净净，明明亮亮可行吗？答：笔者在日本一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月，其产品比水泥要细的多。几年前的照片显示设备上布满污垢，当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘。而由于员工意识的改变，全员智慧得到发挥，几年下来收益是投入的十几倍！
66问：如何理解"心态决定一切"
答：当5S活动效果不理想，不从推进方法，自身努力上找问题，却说因为是员工来自全国各地，习惯差异大，不好推行，此种心态能期待有好的效果吗？
问：目视管理的实施会不会对其他部门产生不良的影响，不同意见怎么办？答：有可能，此时与相关部门的沟通是必须的。不过，通常说来，目视管理都会带来良好的效果，建议大量使用。
67问：对办公室人员来说，整理、整顿、清扫的对象不仅是有形的东西。在信息社会里，电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿，不要的加以消除，要的加以备份。
答：说得非常正确。
68问：是否对现场员工一定要看得很紧？
答：否。通过一些多层次的考核来约束员工的行为。
69问：如何有效地对现场员工进行教育？
答：使用本书进行教育，或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感，或集中力量做好一个样板区域，让员工们亲身体会到5S活动的好处。
70问：5S与ISO9000有一定的具体区别，但通过ISO9000 后可以得到国际认证，国际上认可。而5S活动通过后，国际上对企业认可吗？
答：通过ISO9000后可以得到有关机构的认证，大部分是国内机构作出的认证，国际上也认可。但遗憾的是有些机构只是为了赚钱，并不是真正地为企业提高管理水平，也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书，以便装点门面，或获得能向欧洲等地区的出口的通行证。但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、优质服务。既使有了"通行证"，能否卖出产品是另一回事。笔者入厂讲课、辅导时，发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业，现场管理水平很低，不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见。至于5S活动，是一项长期、不断向上的活动，没有"5S活动已通过"这一说法，也没有机构对其进行认证，自然国际上也没有此方面的认可。但是，5S活动对企业来说确实是一项非常好的活动，能扎扎实实地提高企业管理水平，提升人的品质。
71问：听了5S讲座，我的理解是从现场入手，注重方法和技巧，而ISO9000依据的是"质量手册"、"程序文件"、"作业指导书"等，实施5S后，这些程序文件、工作标准是否仍然需要？答：需要。5S活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有任何不良的影响，反过来，通过5S活动，工作会变的更加顺畅。
72问：实施5S活动是否要做成大量的标准、资料
答：必须做成的标准、资料的种类非常少
73问：目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突？
答：完全没有冲突。
74问：TPM更好，为何不直接做TPM，省去做5S呢？答：TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S活动基础上的，5S活动的基本意识都不具有的话，是无法推行TPM的。
75问：TPM认证和ISO9000认证，两者间存在着何种关联？
答：两着没有任何关系，分别由不同机构进行认证。ISO9000系列认证重点在于企业各部门品质保证体系的建立，而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境。由于TPM是近3、4年才在国内一些企业开始推行，目前国内尚无TPM认证机构。
编后语
从文化动力的角度看，企业文化的类型可分为三种：外驱型企业文化、内驱型企业文化和混合型企业文化。外驱型企业文化重制度文化和物质文化建设，强调通过规章制度来约束员工行为，主张“法制”。员工工作动力主要来源于外力，比如对惩罚的恐惧，对规章制度的服从，受名誉、地位、金钱的诱惑等。外驱型企业文化建设周期短，操作简便，见效快，也更容易学习；但由于外驱型企业文化动力主要依赖于外力，需要不断强化才能保持原有的激励效果，因而具有较为明显的边际生产力递减规律。与外驱型企业文化不同，内驱型企业文化重精神文化建设，强调统一价值观的形成，更多的使用非强制性手段，企业内权利距离（Power Distance）小。员工工作的动力主要来源于自身对企业目标、成就以及人生价值的追求，动力稳定而持久。混合型企业文化介于二者之间，糅合了外驱型企业文化与内驱型企业文化的双重特质，现实中绝大多数企业文化属于这种类型。
人，都是有理想的。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。6S籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
为配合工厂广泛开展6S运动，特编写了《员工6S活动手册》，手册中较为详实地介绍了6S的定义、目的、效用，推行要领及其意义，具有一定指导性。为此，热忱希望广大员工对该手册要勤学习，要领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使6S活动向"形式化---行事化---习惯化"演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基础。
------作者：冷冰
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