【转载】我们向联想学习什么？

sunlangwolf

我们向联想学习什么？



历史总是由一些滴滴点点的小事件组成的。
    我们看看在联想并购IBM PC的历史中，一些点点滴滴的小事，能学习到什么呢？

    收购IBM PC事业部后杨元庆即对美国团队提出“坦诚、尊重，和妥协”三原则。同样是进入企业高层在面临政治斗争时需要好好参悟的真经。

    即使拥有良好的沟通基础，双方仍面临经营理念和文化差异导致的冲突。在宣布交易当天，杨元庆即对美国团队提出“坦诚、尊重，和妥协”三原则。现在和来自IBM PC的任何高层员工沟通，他们都会与你提及这一杨元庆在谈判过程中总结而成的准则。
　　但事实上，文化差异的确无处不在。多年的规范让联想员工几乎不会在开会时迟到，原IBM的员工则并不在意这一问题。而2004年12月20日，杨元庆，马雪征等8位联想高管赴纽约参加新公司的第一次会议时，当他们到达纽约肯尼迪国际机场，竟无人接机。
　　同时，杨元庆也必须经常在正确的决策前做出妥协。如他一度希望在中国和美国分别设立一个总部，这个关系到民族自豪感的问题被沃德否决了。讨论没有结果，两天后，杨元庆找到对方：“你说得对，把总部放在美国，才能向全球的顾客表示我们是一个国际化的公司。”
　　已在联想工作17年的杨元庆，学会适当的妥协，是他这一年中展现出的一幅新面孔。集团COO刘军对记者说，杨在跟外籍员工的沟通、协同工作，以及国际性的思维方面，都变化很大。甚至对杨极为熟悉的柳传志也表示惊讶：“一般人认为江山易改，本性难移，而元庆的性格本身是很有特点的固执，但为了新公司的愿景，他能够非常主动的去改变，让我对人的认识也有了一个新的概念。”
　　同样正在改变的，是所有参与到国际化合作的中国团队成员。“现在感觉以前都是假忙”，刘军玩笑说。近来他正在考虑，自己的房间里是否应该悬挂三块钟，以便于转换时差。

“Two in One Box”

    收购之前，联想曾委托麦肯锡和高盛进行调查，提出对并购后协同效应的预估。联想当时的要求是，无论如何不能对未来做出高估。虽然当时得出的数字已经足够打动联想的决策者，但整合真正开始后，联想发现，“协同效应一挖掘，就是一个宝藏”。
　　比如，生产一台电脑的劳动成本，在联想只要4美元，而在IBM则平均要24美元。即使联想有意识地把握缩减成本的节奏，它仍在过去一年间把原IBM欧美工厂的电脑平均生产成本从25美元以上，降到20美元以下。而召开大会时聘用高级会务公司，以昂贵价格聘请双语翻译这些看似微不足道的细节，同样被联想列入降低管理费用的改革计划之中。甚至，联想在中国的供应链的成本，基本上是戴尔中国供应链成本的三分之一，这也是必将复制到IBM的生产线上的。
　　而且，摆在所有人面前的，除了可观的成本压缩空间，还有一个必须改善的数字：整合IBM之后，联想的净利率已经低至1.8%。杨元庆承认：一家公司的净利率如果达不到5%，就算不上健康。
    联想这种对董事长与CEO高度互动的期待，建立在柳传志对杨元庆的高度认可之上。这个41岁的董事长，并非坐安闲差，而是积极发挥着董事会的作用——杨兼任董事会下战略决策委员会主席，这个由董事长、CEO、两名联想人士、一名IBM副总裁以及另外两家投资方高层组成的月度议事机构，实则决定着联想发展的方向。因此，他不仅要组织各方人士开始考虑2010年前后联想的战略目标，讨论新兴市场战略、对联想、Think双品牌的管理方式、如何最大程度实现协同效应，还需在短时期内铁腕推进换帅进程。
　　杨元庆的工作得到了柳传志的首肯：“元庆不是一个单独的董事会主席，他在运用董事会的功能同时，充分发挥了战略委员会的作用，同时调动两个力量达到一个效果，这一点连我也是大开眼界。”据称，自交易完成后，除了参加战略委员会，柳传志对具体的业务已不再过问。甚至比起一年前，他与杨元庆的沟通频率也大为降低，一个月不过通2、3次电话。
稳定？增长？

    计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。“很多公司都很自然的会直接追求第三个目标，我们决定有一定的步骤进行业务的增长”，时任CEO的沃德说。
　　这一看似牺牲速度的整合方式，难能可贵之处在于它对业内习见的整合思路进行了两种反思：是否只有甫一完成收购就进行整合，方可最大程度创造价值？是否必须在交易两方队伍中明确某一方拥有完全决定权，才能保证整合的效率？

业务开展应该遵循“三原则”。

    第一，要有客户需求，特别是有益于满足客户深层次的应用需求；第二，要有大规模赢利潜力；第三，要与现有业务有协同效应，能够相互借势。

    联想中国区总经理陈绍鹏每周至少参加两个全球电话会议，一个围绕公司在全球范围的运行，三十余名各个市场负责人参与交流各地的运营状况、有哪些新产品将上市、各地供应链的情况，以及总部对中国部分的预期。通常一个会议进行两个小时，要把所有国家的业务考核一遍，其效率堪称极高。
　　而另一个会议，则是对新兴市场发展的讨论。对于新兴市场的开拓，正是联想现在战略的重中之重。而在执行层面，它的核心是将“中国模式”复制到印度、巴西、俄罗斯和中东去。这些地区的客户需求和中国有颇多相似之处，刚刚普及电脑，且多数人对电脑并不了解，买电脑时需要体验后再下定决心，这是单纯的电话和网上定购所不能取代的。作为中国区的负责人，陈主要是将中国的成功经验贡献出来。
　　密集的会议，让35岁的陈绍鹏每天从早上7点工作到晚上12点。除了参与到全球整合之中，驱动陈的还有一个近乎大胆的目标：继续扩大联想在中国的市场份额。陈表示，到2005年底，联想在中国的市场份额已经达到34%至35%。
　　方法无他，进一步发挥联想的优势。在颇善言辞的陈绍鹏的总结中，新联想的灵魂是：“企业很柔性，能够端到端的提供针对性的服务，响应市场很快，运营的效率很高，成本很低”。所谓柔性，是企业架构与流程设计具备足够适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应，给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。
　　你可将此理解为，一场分两路同时进行的革新：在中国，联想在稳定收入及利润增长同时，还是全球管理创新的试验田；同时，大量的人将在中国行之有效的运行手段复制到其他新兴市场去。
　　自2005年起，联想将自己的客户分为交易型和关系型，依此，新联想的各个运行部门也采用双模式。如在产品开发端，既有开发给关系型客户的产品，也有开发给交易型客户的产品。在市场营销端，关系型客户不需要做大量XX，主要是电话、直邮等方式；交易型客户就需要大量的XX。在售后服务端，关系型客户需要定制的服务，而交易型客户根本不需要定制服务。（摘录自环球企业家）